Dans ce podcast, vous allez en savoir plus sur les 5 piliers du NWOW et les bases de leur mise en place réussie dans votre entreprise.

Dobrila : Bienvenue ! Ia Orana ! Bonjour Kay, comment ça va en Polynésie française ce matin ?

Kay : Ben super, il fait beau et je suis très heureuse de lancer ce premier épisode de montagne et cocotier et faire une petite pause RH aujourd’hui.

Dobrila : Oui, moi aussi tout à fait. Alors avant toute chose, nous aimerions toutes les 2, parler à nos auditeurs du pourquoi nous avons décidé de lancer ces épisodes réguliers sur les thématiques du « NWOW » et « NWOL ».

Kay : Ben oui, tout à fait ! Pour les non anglophones, parce que c’est quand même des expressions qui ne sont pas très familières pour certains, on parle des « NWOW », donc les « New Ways Of Working » ou les nouvelles façons de travailler et les « NWOL », ce qui est un peu compliqué à prononcer quand même, les « New Ways Of Learning » où les nouvelles façons d’apprendre. Mais avant toute chose, avant qu’on commence Dobrila, je te propose de faire un petit « Chin-Chin ». Et ici, à Tahiti on dit « Manuia ! ».

Dobrila : « Manuia » Kay, « Chin-chin » à nos auditeurs !

Pour qui ?

Dobrila : Oui, alors ces rencontres, ben, on les a pensées, destinées pour les RH, les DRH, les managers d’équipe, les dirigeants d’entreprises, mais aussi pour les étudiants des hautes écoles et universités qui se préparent à entrer sur le marché du travail qui s’est transformé. Le but, c’est d’échanger sur les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour un Change Management positif et faciliter la mise en place de ces fameux NWOW.

Kay : Oui effectivement, dans le contexte actuel, il nous paraît pertinent et essentiel d’avoir un environnement, des partages autour des valeurs humaines et qui sont fondamentales au cœur des performances d’une entreprise d’aujourd’hui. Tu ne crois pas Dobrila ?

Dobrila : Mais, oui, moi je pense tout à fait ça. Je crois que c’est fondamental. Et puis, quand on regarde ces 2 dernières années maintenant, ça fait quand même longtemps maintenant, nous avons pu expérimenter des changements vraiment très profonds dans la façon de travailler au sein des entreprises et celle-là, on l’a vu de façon mondiale, de façon internationale. On a beaucoup, beaucoup, beaucoup parlé ensemble au cours des longs échanges très tard dans la nuit ou tôt le matin, ça dépendait de quel côté de la barrière on se trouve, sur ces sujets. On a travaillé depuis longtemps ensemble et on a dû apprendre à travailler à distance dans des contextes, tels qu’ils étaient, car nos chemins physiques se sont aussi éloignés de plus en plus depuis quelques années.

Kay : Ben oui, c’est, on s’est rencontrées en Belgique parce qu’on est toutes les 2 Belges. Et tu as déménagé en Suisse sur ta belle montagne et moi j’ai émigré en Polynésie française. Et c’est là, à distance, que nous avons justement accéléré notre collaboration, ce qui est assez étonnant pour certains d’ailleurs !

Dobrila : Oui, oui, tout à fait ! Beaucoup de gens nous le disent, mais ce parcours, c’était une transformation. En fait, c’était une transformation aussi bien professionnelle, qu’émotionnelle et nous l’avons fait tout autant ensemble que séparément, individuellement. Chacune dans notre petit paradis personnel, finalement.

Kay : C’est vrai que toi en pleine montagne en Suisse est quand même magnifique.

Dobrila : Oui, mais alors je pense qu’à Moorea, pour ceux qui ne le savent pas, Moorea c’est une petite île à côté de Tahiti., ce n’est pas mal non plus quand même ?!

Les challenges des NWOW en Polynésie Française

Kay : Tout à fait, c’est assez agréable, j’ai envie de dire, ! J’ai pu rencontrer ici, à Moorea et à Tahiti, des entreprises et des personnes où les valeurs humaines, la famille, l’entraide et la bienveillance, sont à la base de la société. Et les entreprises sont construites autour de cela et surtout vivre dans « l’instant présent » qui est quelque chose qu’on n’a pas trop l’habitude avec notre état d’esprit européen, j’ai envie de dire. On va plutôt vivre dans la projection du futur ou dans le passé, et cet instant présent c’est tellement important ici en Polynésie ! Mais j’ai vraiment pu découvrir comment ça peut transformer notre vision des choses. Par contre en revanche, la digitalisation ici en Polynésie ne va pas de soi. Les îles ne sont pas très bien équipées et l’accessibilité au réseau n’est pas toujours évidente pour tous, que ce soit de façon géographique, pas tous les quartiers sont desservis correctement, mais aussi de façon sociétale. Tout le monde n’a pas les moyens pour pouvoir se fournir cet accès. Et donc, du coup, quand on travaille avec l’Europe, on n’a pas tout à fait vu les mêmes choses dans cette transformation digitale.

Les challenges des NWOW en Europe

Dobrila : Oui, tout à fait. Je te rejoins tout à fait et je peux vraiment bien comprendre comment ça a dû se passer sur le terrain dans les îles. Chez nous, en Europe, avec la crise, on a complètement basculé à l’inverse, si tu veux. Tout s’est accéléré, tout le monde a été poussé à ses extrêmes. Les valeurs humaines sont un petit peu passées sur le côté. Il faut dire ce qui est ! Avec toute cette digitalisation. Donc on a vu, la digitalisation et les « New Ways Of Working », qui ont vécu un boost absolument exceptionnel, on peut même dire que ça a été une transformation radicale du monde de l’entreprise !

Les 5 piliers des NWOW

Pilier 1 : L’orientation vers des buts précis pour garder la motivation.

Kay : Oui, on a effectivement constaté que les NWOW ont accéléré la transformation des entreprises et du coup, on a pu identifier 5 grands piliers sur lesquels on veut mettre l’accent aujourd’hui.

Dobrila : Oui, exactement. Alors entrons immédiatement dans le vif du sujet avec un premier pilier que moi je trouve fondamental. Je pense que toi aussi d’ailleurs, mais j’ai nommé : La motivation des équipes !

Kay : Oui, une des problématiques, c’est bien cette motivation. J’ai pu constater beaucoup de difficultés sur le terrain, à maintenir la motivation, parce que tout est en train de changer. La digitalisation a mis de la distance dans la cohésion entre les collaborateurs. En tout cas, on sait plus comment communiquer avec nos collègues, donc il est à mon sens essentiel de créer des équipes performantes et du coup une synergie vers un objectif commun. Les équipes qui fonctionnent, ont du coup, une orientation précise et alignée. Et se positionne de façon responsable sur un ensemble d’objectifs partagés mais bien définis.

« Leur mission doit être claire, on doit rester axé sur le client et être centré sur les résultats des utilisateurs. »

Dobrila : Oui mais alors quand tu dis ça, évidemment, c’est une approche qu’on trouvait déjà avant la mise en place des NWOW. Si tu veux, on la connaît, cette approche. À mon sens, je crois que la différence est, je pense que tu me rejoindras là-dessus… Aujourd’hui, la différence, c’est le fait qu’il est absolument nécessaire de se concentrer beaucoup plus sur les progrès et les résultats dans un environnement, une communication, un leadership qui a muté du tout au tout.

Pilier 2 : Se concentrer sur le progrès et les résultats

Kay : Oui, tout à fait ! On a constaté un grand changement dans le focus des entreprises. Au lieu de se concentrer sur les processus et les procédures, les organisations et les leaders doivent maintenant se concentrer beaucoup plus sur le progrès et les résultats.

« La formule magique des super équipes est une évaluation constante et permanente. L’adaptation en cours du process et avancer petits pas par petits pas. »

Donc l’idée c’est vraiment d’avoir cet objectif commun, mais plutôt de les découper en petites étapes et d’avoir cette évaluation constante, un peu comme dans la méthode Agile où SCRUM par exemple.

Dobrila : Oui, alors évidemment. Quand on parle d’évaluation constante, j’entends déjà les détracteurs, ça peut faire peur ! On voit apparaître l’ombre sournoise du micro-management. Mais ce n’est pas du tout ça en fait. Il faut vraiment être précis là.

Kay : Non, c’est tout à fait le contraire même !

Dobrila : Parce que je pense qu’on peut préciser vraiment à tous ceux qui nous écoutent, que le degré de contrôle qu’on voyait encore même récemment, et on voyait beaucoup dans les grandes entreprises, dans les grandes structures très hiérarchisées, ce n’est plus du tout adapté aux besoins du terrain en hybride tel qu’on le connaît. Maintenant, ça ne fonctionne plus.

Pilier 3 : Collaborer à travers des écosystèmes autonomes.

Kay : Non, ce modèle est complètement obsolète. On peut même dire que ce modèle, c’est un modèle du temps des dinosaures ! J’exagère peut-être un tout petit peu. Mais c’est cette idée que chacun est dans son coin et on fait ce qu’on nous dit. Alors ça, ça n’existe plus avec les nouvelles générations et les NWOW, ça ne fonctionne pas ! Donc, comme je disais, je caricature peut-être un peu, mais on a quand même aperçu que depuis le travail hybride, on a tout à coup pas mal de difficultés à garder ce type de collaboration très pyramidale à l’ancienne.

Dobrila : Oui, et cette nouvelle façon de collaborer qu’on évoque maintenant ici, pour moi, ça consiste plutôt à créer des réseaux d’équipes, des écosystèmes qui doivent apprendre à fonctionner ensemble. Qui opèrent au sein d’une organisation et qui se soutiennent, qui travaillent vers un objectif commun plutôt que de viser et de subdiviser tout en petits morceaux. Cette collaboration de cette façon-là, elle aide aussi à gérer le changement beaucoup plus facilement, beaucoup plus rapidement et elle augmente la flexibilité face à l’évolution des demandes qui est constante. En impliquant toujours toutes les parties prenantes concernées dans le processus. Donc c’est vraiment une tout autre approche en réalité.

Kay : Oui et là, quand c’est mis en place correctement, on voit le degré de motivation qui progresse et surtout la confiance qui s’installe en profondeur. Pour moi, c’était un facteur de performance majeur.

Dobrila : Oui, absolument ! C’est pour ça aussi qu’il faut lutter contre certaines tendances, qui s’accrochent, ce sont des tendances venues des anciennes façons de faire. On ne peut en vouloir à personne, c’est normal, ce n’est pas facile de changer ses habitudes.

Pilier 4 : Mettre en place une culture de communication saine.

Dobrila : Mais là, je parle de quelque chose que tu vas tout à fait reconnaître ! C’est : Le secret. C’est la culture du secret et je pense que tu en as aussi une très longue expérience de terrain.
Dis-moi un petit peu ce que tu en penses ?

Kay : Oui, pour moi c’est l’ennemi silencieux, qui peut mettre à mal tout le fonctionnement.

« À mon sens, il devrait y avoir une transparence totale dans la communication et le partage des informations pertinentes est essentiel »

Alors, bien sûr, on ne peut pas tout dire à tout le monde, on en est conscient. Il faut faire un filtre. Parce qu’il y a des données confidentielles qui font partie de certains niveaux d’accès d’informations dans les entreprises, mais il faut quand même être transparent dans les informations qui sont essentielles, pour que les équipes puissent faire leur travail.

Pilier 5 : Responsabiliser les équipes par la création de l’autonomie.

Dobrila : Oui, sans la confiance et la responsabilisation, et c’est quelque chose que moi j’ai aussi vécu sur le terrain comme toi, mais ça ne fonctionne pas. Ça ne peut pas marcher, donc il faut avoir cette approche humaine fondamentalement positive. Et là, on arrive sur le pilier suivant. Un pilier qui est tout aussi important que le précédent, c’est d’avoir une approche humaine positive basée sur la confiance et l’autonomie. Ces 2 facteurs sont fondamentaux pour assurer une sécurité psychologique dans les équipes sans laquelle on n’y arrive pas.

Kay : Oui donc si on résume, nos 5 piliers :

1. L’orientation vers des buts précis pour garder la motivation.
2. Se concentrer sur le progrès et le résultat. À la place des procédures et des processus.
3. Collaborer à travers des écosystèmes autonomes.
4. Mettre en place une culture de communication basée sur la transparence des informations et la confiance.
5. Responsabiliser les équipes par la création de l’autonomie pour leur donner une sécurité psychologique.

Quelques exemples des piliers en pratique

Le chaos avec Teams

Dobrila : Oui, alors ça, ça n’a l’air de rien ! Dit comme ça, ça a l’air tellement facile à mettre en œuvre. J’ai vraiment envie de partager un exemple. Parce que tu parles du pilier 4, puis ça, ça a tout de suite tilté. Donc le pilier 4 c’est : Cette culture de communication basée sur la transparence que tu évoquais. Moi, je me rappelle une organisation internationale vraiment à grande échelle, qui a dû faire cette installation ultra rapide, dans l’urgence, de Teams. Qui dans un premier temps, comme tu le sais, beaucoup de gens l’ont installé juste pour la visio. Et puis après, s’en est suivi un chaos total. Un chaos total ! Les collaborateurs se sont retrouvés digitalisés contre leur gré. Parce qu’on peut dire que la culture d’entreprise, elle, était très éloignée de ça ! Donc, ça a été un choc ! Ça a fait que, ils ont dû dépasser beaucoup de challenges dans une période très courte. Notamment j’ai eu l’occasion de voir des blocages.

« Des blocages de l’ordre émotionnel, des blocages qui étaient des technophobies assez importants. Donc en fait, au lieu d’avoir une acquisition de l’outil, on a carrément eu un rejet de greffe, quoi ».

On a essayé de greffer les outils, puis ça n’a pas fonctionné du tout et donc on a assisté à des choses assez étranges.

La complexité aussi de l’outil parce qu’il ne faut pas sous-estimer en fait, en dehors de la visio « Teams », c’est une galaxie d’outils, donc ce n’était pas extrêmement facile à intégrer et donc ça, ça a créé de l’évitement, c’est-à-dire l’opposé. Au lieu d’intégrer, les gens sont passés à côté. Alors une partie de l’entreprise utilisait plus ou moins l’outil de façon très basique, l’autre partie ne l’utilisait pas du tout. C’est assez spectaculaire !

On a vu des dédoublements d’outils aussi, des choses qui faisaient la même chose. On savait plus très bien… Des stockages qui semblaient être des anciens… Et des nouveaux, qui n’étaient pas bien définis. Donc, on ne sait plus lequel utiliser.

Et puis ils ont subi des pertes dans les données, des ralentissements importants dans les process. Alors là ça, je ne te dis pas… Ça a été catastrophique !

Et puis je parle aussi du mauvais usage des niveaux d’accès parce que quand tu installes un outil comme ça, bah bien sûr que si l’équipe IT n’a pas pu avoir le temps d’analyser en amont, ça devient très compliqué aussi en aval de voir comment les utilisateurs vont se l’approprier.

« Et là, on avait des utilisateurs finaux qui se sont retrouvés à créer des teams, des canaux tous azimuts pour tout et n’importe quoi. Je te dirais, un partage de document … et on avait 2 teams et 4 canaux ! Tu vois ce que je veux dire ! »

Donc, on se retrouvait dans les situations absolument démesurées. Et le mot n’est pas faible, c’était vraiment le chaos. Là, tu as les formations qui arrivent un an après pour essayer d’aider l’utilisateur. Elles sont complètement décalées de la réalité. Il n’y a aucune prise de conscience de ce que l’utilisateur vit sur le terrain. C’est complètement décalé, donc perte de confiance totale. Tu vois ce que je veux dire ? C’est vraiment l’antithèse de ce que tu as expliqué.

Donc, pour moi, c’est une toute petite partie des difficultés ici : la difficulté de la transparence de la communication. Et le travail consiste pour ces gens-là, maintenant, à remettre de l’ordre dans tout ça et je te jure, ce n’est pas simple !

Là, j’évoque un des exemples, mais je l’ai rencontré vraiment beaucoup de fois et j’avoue que j’ai même souvent rencontré des gens désespérés, des collaborateurs stressés au maximum, qui n’en pouvaient plus ! Mais vraiment, qui n’en pouvait plus ! 

Kay : C’est exactement ce que j’ai vu aussi en Europe, cette déconnexion, cette démotivation par rapport à ces outils. Parce que ça a été mis en place de façon tous azimuts, sans réflexion.

Le manque flagrant de stratégie humaine 

Kay : Par contre, ici je peux constater un autre problème que je voudrais soumettre. C’est qu’on fait les choses à l’envers. Donc, je vous donne l’exemple de la formation où on commence à former les collaborateurs dans les outils, comme notamment Teams par exemple, sans avoir mis en place les process. Un manque flagrant de stratégie humaine qui n’a pas été réfléchie en amont. Les collaborateurs sont formés sur un nouvel outil, mais qui ne voient pas l’intérêt ni la motivation pour l’appliquer. C’est complètement contre-productif,

« On va avoir une mise en place de Teams, mais on n’a pas encore transféré toute l’entreprise sur Office 365 par exemple, donc ils vont utiliser le Teams en ligne qui n’est pas aussi complet ».

Ils n’ont pas l’application sous les mains, ce n’est pas encore installé ou intégré dans l’entreprise. Ça, c’est un des exemples.

Un autre exemple, c’est qu’on a formé des managers et des collaborateurs sur les meilleures façons d’instaurer le télétravail, sans avoir par exemple, la majorité de leurs données en ligne, donc forcément.

« C’est super, travailler de chez moi ! Mais je n’ai pas accès au dossier ni aux formulaires ou d’autres données en ligne. »

C’est complètement contre-productif. Forcément, les gens se démotivent !

Un autre exemple, c’est le matériel qui n’a pas été mis à disposition, donc les laptops qui n’étaient pas suffisamment fournis aux collaborateurs ou des laptops qui n’ont pas de caméra… Par exemple. Et donc, du coup, ça ralentit vachement le processus.

Ou des plateformes de communication qui ne sont pas centralisées et organisées, ce qui est l’exemple que tu donnais tout à l’heure.

Dobrila : Oui, ça a été souvent le cas.

Kay :

« Tout le monde fait à sa sauce et au final, on perd le sens des choses ».

Dobrila : Oui, entre la perte des repères et de sens, les collaborateurs se sont complètement déconnectés de l’entreprise, voire, même, les managers. Parce que j’en ai rencontré beaucoup qui étaient au bout du rouleau dans ces situations-là. Ils sont censés apporter des solutions, mais eux-mêmes étant mis sous pression de toutes parts, quoi !

Orientons solutions !

#1 Stratégie humaine top-down et down-top

Kay : Oui, c’est pour ça qu’une stratégie humaine face au NWOW est primordiale !

Et ça commence par la réflexion top-down, pour premièrement fixer la direction à prendre dans le changement et ensuite down-top. Pour être au plus près du terrain avec une culture de feedback transparente et régulière afin de maintenir du coup cette sécurité psychologique qui est aussi importante et essentielle au bon fonctionnement de tous.

#2 Culture de feedback transparente

Dobrila : Ah oui, je suis complètement d’accord avec toi parce que cette culture du feedback, cette fameuse culture du feedback… Tu vois ? C’est un mot vite dit, c’est un mot-valise un peu, mais on ne se rend pas compte à quel point c’est un art difficile.

Et souvent les gens ne sont pas formés à ça en dehors du fait maintenant de former les gens à faire du bon feedback. Il y a aussi qu’est-ce qui va se passer derrière ? Et donc, moi, j’ai souvent vu des choses du genre :

« Le feedback est fait, mais rien n’est pris en compte ! »

C’est une catastrophe. Après si tu veux continuer à développer ta culture de feedback ou bien il est censuré, les gens ne se sentent pas du tout à l’aise de donner un feedback authentique et transparent parce que la confiance n’est pas suffisante et parce qu’ils ont l’impression que ce qu’ils vont dire… à un moment donné va leur revenir d’une façon ou d’une autre, mais surtout peu agréable. Ça, évidemment, ce n’est pas de ça qu’on parle. On parle d’une vraie culture du feedback qui permet de remonter des choses essentielles du terrain pour l’avancement des projets. On est bien d’accord.

Kay : Oui, c’est exactement ça, les difficultés du Middle Management qu’on rencontre, et moi je le connais très bien parce que, pendant 10 ans, j’ai travaillé dans cette position de middle-management et très souvent, on craint de dire les choses parce qu’on a peur de comment ça va être perçu.

« Donc on mâche nos mots où on arrête de dire les choses, car de toute façon, rien ne change. Combien de fois est-ce que je n’ai pas entendu ça ?! »

« On l’a déjà dit. Ils le savent. Mais ça ne sert à rien. Donc j’arrête de le dire parce que, de toute façon, je perds mon temps ! »

Dobrila : Oui, mais je pense que beaucoup d’auditeurs vont se reconnaître dans cette étape-ci parce que c’est quelque chose qu’on a vu tellement souvent.

#3 Communication interne efficace

Dobrila : Là, on peut se poser la question de l’efficacité de la communication interne parce que c’est un tout ! Souvent, on est arrivé dans des cas de figure où la communication interne est quasiment inexistante.

« On ne sait pas qu’il fallait installer quelque chose, ou bien on l’a installé par réflexe et ça ne correspond pas aux besoins ».

Donc la culture du feedback down-top, on est bien d’accord qu’elle est la plus importante mais c’est aussi une communication top-down qui doit être adaptée. Du coup, par rapport à ça, c’est vraiment les 2 choses qui tiennent ensemble. Ce n’est pas 2 choses séparées pour cultiver la confiance et la transparence.

Et j’en veux pour preuve, ces « Newsletters », dont on avait déjà parlé.

« Qui partent de : « Je ne sais pas trop où ? »

Signées par : « On ne sait pas qui ? » Qui parle de : « Choses qu’on ne connaît pas et qui n’intéresse personne ou peu de monde ! »

Et que l’on fait uniquement parce qu’on a entendu que c’était une bonne pratique ! »

Kay : Oui, je me rappelle, tout à fait de ces mails que j’avais l’habitude d’éviter.

Dobrila : Oui c’est ça 😊 !

Kay : En général, c’est ça qu’on fait. Donc c’est quand même triste de ne pas saisir cette chance de créer du lien en interne.

Mais moi par exemple, j’ai pu vivre un contre-exemple.

J’ai travaillé pour une grosse entreprise en France dans le domaine du tourisme et spectacle. Alors quand je dis grosse entreprise, on parle de 15 000 employés, quand même ! Là, on a vu un changement radical quand la nouvelle CEO a implémenté une communication très différente.

Dobrila : Ah oui ?

Kay : On a vu la mise en place des hubs d’informations, avec des témoignages par exemple, des profils des collaborateurs. Donc, c’étaient les collaborateurs qui partageaient leur parcours, leurs expériences à travers des vidéos, des blogs, même pour des réseaux collaboratifs. Donc, on a instauré un « Workplace » qu’on peut comparer avec un Facebook d’entreprise. Où on partage nos réussites et nos échecs, donc c’était très chouette de voir un peu les pratiques qui étaient faites dans d’autres divisions et qu’on pouvait reprendre. Ainsi, par exemple, des visites sur le terrain à l’improviste. Donc, habituellement, quand le CEO vient sur le terrain, dans une grosse entreprise comme ça, tout le monde se prépare et on se montre sous son meilleur jour. Ici, elle faisait des visites sur le terrain à l’improviste, un peu comme « Patron incognito », c’est la série, qui a été très populaire.

Dobrila : Ah oui, oui !

Kay : Oui, voilà tout à fait. Donc, on ne savait pas qu’elle allait venir et puis elle se pointait en « stagiaire » pour vraiment voir les problématiques du terrain. Donc, tout ça ensemble, des pauses-café conviviales avec tous les niveaux de la hiérarchie… On peut dire que ça a complètement changé le lien entre le C-level et les collaborateurs.

Dobrila :

« On peut dire là qu’on assiste vraiment à une communication de proximité avec un vrai désir de savoir exactement quelle est cette réalité de terrain pour pouvoir agir dessus, évidemment. »

Donc on a aussi un management à l’horizontal qui se combine à ça et ce sont ces 2 éléments-là qui vont permettre quelque part de retrouver les marques à un moment donné.

Kay : Et c’est beaucoup plus !

#4 Fédérer les équipes autour des valeurs

Kay : Parce que c’est une vraie façon de fédérer les équipes autour des valeurs et de leur rendre leur place et leur responsabilité de leur poste. Donc ça crée une totale confiance dans les équipes qui peuvent alors du coup déployer les talents, prendre des initiatives pour essayer des choses sans avoir à attendre l’aval de la hiérarchie pendant 3 mois, façon de dire car elles savent que les valeurs et le cadre étaient déjà communiqués et complètement intégrés en chacun et chacune !

« C’est-à-dire que les valeurs sont vécues à part entière de façon intrinsèque. On peut faire tout à fait confiance que chacun et chacune va prendre ses responsabilités, les bonnes décisions pour faire avancer l’entreprise. »

Dobrila : Et s’orienter de la bonne façon. Et ça me parle beaucoup parce que combien de fois je me suis retrouvée à accompagner des équipes où on parle des valeurs pour commencer, parce que c’est crucial, c’est le centre, c’est la boussole… Et puis, tu as quelqu’un qui sort un vieux dossier poussiéreux en disant : « Oui, on a dû le mettre là quelque part ! Ou, tiens Joseph va voir sur le site c’était quoi les valeurs de l’entreprise déjà ? Personne ne s’en rappelle quoi ! Ce n’est pas du tout intégré ! C’est comme si c’est là, pour faire joli d’un point de vue extérieur. Mais personne n’y adhère fondamentalement… Donc ça c’est très important, je pense, ce que tu dis là. Je ne sais pas si toi aussi c’est ce que tu as vu en allant sur le terrain ?

Kay : Oui c’est ça !

Dobrila : Mais c’est quand même assez piquant, la déconnexion là !

Kay : Quand on arrive à implémenter, ça devient des valeurs presque personnelles.

C’est une culture qu’on vit à part entière. Ben, c’est beaucoup plus facile après de mettre en place les changements autour de ces valeurs parce que chacun va rajouter sa petite touche.

« On a l’impression que quand c’est vraiment intégré à l’intérieur de soi, on va faire tout pour que ça puisse fonctionner ! Parce que ça a du sens. On fait les choses pour une raison ! »

Dobrila : Et à savoir aussi, que ça va aussi créer le « Flow », parce que tu vas être dans quelque chose dans lequel tu te reconnais toi aussi. Et du coup, les initiatives, et on parlait de motivation intrinsèque, c’est crucial pour ça !

#5 Un parcours de formation adapté aux besoins d’aujourd’hui

Dobrila : Et en parlant d’intégration, comme tu dis, je voulais aussi ajouter un petit élément que je trouve fondamental. Je sais que pour toi aussi, ça te tient à cœur parce qu’on a beaucoup travaillé là-dessus ensemble. C’est de prendre la mesure de ce que la formation, quand elle est bien adaptée aux circonstances des NWOW qu’on vient d’évoquer, elle peut apporter aux entreprises une aide précieuse dans cette transition, c’est un peu un liant à tous les étages. Et là aussi, il y a des changements importants à mettre en place.

Kay : Oui, on a vu des grands bouleversements dans le monde de la formation.

« La mise en place de formations à distance, par exemple, a été une très belle évolution car cela permet quand même de rendre les formations disponibles à tout le monde ».

Ils peuvent le faire à tout moment, donc on peut s’adapter. Notamment avec les e-learnings qu’on peut faire sans se retirer du terrain. Chose qui a un coût pour l’entreprise. Et aussi une difficulté pour les managers, par exemple, car on ne peut pas rendre disponibles tout le monde en même temps. Avec un e-learning, on suit la formation sans se déplacer.

C’est plein d’avantages, mais on a aussi constaté des difficultés. Des difficultés surtout dans la méthode utilisée par les formateurs. Donc du coup on crée des formations, qui sont pareilles qu’en présentiel. Sauf qu’à distance ça ne fonctionne pas pareil ! C’est quelque chose sur lequel on s’est pas mal penchées, n’est-ce pas Dobrila ? Comment rendre ces formations à distance interactives et intéressantes ?

Et pour pas perdre l’attention de l’apprenant, donc les éléments clés qui reviennent, c’est :

• Comment est-ce qu’on garde l’attention à distance?
• Comment est-ce qu’on crée des e-Learnings interactifs pour que ça ne soit pas juste du « clic » et que les gens aient vraiment envie d’intégrer ces contenus ?
• Et comment aussi, créer la communauté d’apprentissage, qui est motivante. Parce qu’on apprend autant des autres collègues quand on est en formation, que du formateur.

Et surtout apprendre les compétences qu’on peut mettre en place assez rapidement et qui sont proches du terrain.

Le Bilan

Dobrila : Alors résumons-nous un petit peu. Parce qu’on a été vraiment là dans nos passions respectives du NWOW et NWOL.

On a parlé aujourd’hui des 5 piliers du NWOW et de 3 points essentiels sur lesquels nous devons nous focaliser pour réussir cette mise en place, voire redresser certaines choses, pour qu’on puisse s’adapter à ces nouvelles façons de travailler et les vivre en harmonie face aux nouvelles façons de travailler et nouvelles façons d’apprendre. Alors, est-ce que tu peux nous les rappeler, Kay ?

Kay : Oui, donc les 3 points dont on parle, c’est de :

• Mettre en place une vraie stratégie humaine dans le management de changement,
• Une communication interne de proximité qui fédère et qui motive les collaborateurs « Top down et down-top »,
• Des parcours de formation au plus proche du collaborateur qui soient fun, interactifs et qui maximisent l’acquisition des compétences et le retour sur investissement.

Dobrila : Oui, des sujets passionnants, on peut le dire, on en parlerait pendant des heures. Alors ces sujets-là, on va y revenir… Communication interne, formation, NWOW, NWOL… Nous y reviendrons bien sûr dans les prochaines rencontres que nous aurons dans Montagnes et Cocotiers.

J’espère que nos auditeurs seront avec nous pour les prochaines étapes ! Alors merci infiniment Kay pour ce moment riche d’échanges sur nos expériences de terrain et on se retrouve très bientôt avec grand plaisir.

Kay : Super, oui, ce sera avec joie qu’on se retrouve ensemble sur montagne et cocotier. Maintenant, c’est à vous de jouer. J’ai plus qu’une chose à vous dire : « Action ! »

Dobrila : À bientôt ! Ciao, ciao !

Kay : Nana !